作者／刁曼蓬

沒有綁白條的街頭抗爭，不見員工罷工抗議，聽不到圖利財團的傳聞，合庫與農銀如何用不到三個月時間，同時完成合併與整併？

沒有綁白條的街頭抗爭，不見員工罷工抗議，聽不到「圖利財團」繪影繪聲的傳聞，原來不被人看好的合作金庫與虧損累累的農民銀行，以迅雷不及掩耳的速度，不到三個月，完成合併。

兩家銀行合併後二．五七兆元總資產、近三百家分行的規模，成功達成「二次金改」政策目的之一──創造一個市佔率一○％的銀行龍頭（National Champion）。

當初擔心「近親聯姻」──官股合併一加一不會大於二的質疑，也因合併後第一個月，農銀即帶來的大約兩億元的盈餘，消弭無蹤。

反觀去年七月遭台新金蒐購的彰銀、超過三年仍未完成的中國商銀與交銀，為何農銀與合庫可以在這麼短的時間內，後來居上完成合併？

員工投入是最大驅動力

合作金庫員工的投入，是合併最大的驅動力。普華國際財顧公司（ＰＷＣ）執行董事袁惠兒指出，除了早期的市場分析，合併期間絕大部份執行的工作，合庫經理階層都有很好的規劃。合庫領導階層與農銀間持續、公正的溝通，更是關鍵。

尤其是在最後幾星期，農民銀行所屬的一百一十家分行，均有合庫員工的身影；財務、業務、資訊等主要單位，更是全員加班、週末無休；趕在五月一日銀行開門後，可以正常營業。

「做合併銀行、不要成為被合併的消滅銀行」是合庫六千名員工去年四月民營化時，就已經建立的共識。

兩年前陳沖接任合庫董事長時，家族財團藉由金控兼併官股銀行的副作用已經顯現。台北銀行與世華銀行中階員工中年失業、中信證以極少數的股權掌握開發金的經營權等，使得已被行政院列在民營化執行行列的合庫員工，陷入被財團吞噬的恐慌裡。

合作金庫業務發展部經理吳文正記得，董事長陳沖藉由每一個機會與員工溝通；不斷地告訴大家，民營化的重點不是股權的變化，而是突破經營的束縛與用人的彈性。讓大家了解民營化是能力的提升，「不要怕別人合併，合庫也有合併其他銀行的機會，」陳沖說。

「只要專業，就不怕失業。董事長是過客，員工才是主人，」陳沖藉由全省各地走透透、與工會廣泛溝通，將危機意識與自救方案，深植人心，重塑企業文化。凝聚 的向心力表現在去年四月合庫民營化，工會不但沒有抗爭，國庫釋出的一二．七％的股份，員工全數認購，成為國庫以外最大的股東。

就在合庫為民營化、準備上市的同時，總統經濟顧問小組下達「二次金改」推動十四家金控與官股銀行家數減半。機會來了，「這是為合庫做的政策，」吳文正回憶說。

二次金改為合庫鋪路

因為按照現行法令，金控可以買金融機構，銀行卻不能經由併購成為金控。但是二次金改提出官股行庫兩年內家數減半，正好提供合庫把握政策的勢頭。

就在六千名員工為民營化做準備的同時，上層決策悄無聲息地展開「併購對象」的沙盤演練。

合庫的併購策略清楚。不要被財團化，也不要被惡意併購的私募基金兼併；一百八十餘家分行、兩兆規模（僅次於台灣銀行）的資產，找一家中型銀行，變成市佔率第一的官股銀行，最為合適。尤其官股銀行，文化背景相通，合併困難度可大為降低。

台灣中小企銀、土地銀行、中信局等規模比合庫小的官股銀行都在名單之列。但衡量業務的互補性與合併實際的困難度，已經民營化七年、分行超過一百家的農民銀行，不論企業文化、員工素質、業務互補性都最為適合。

去年七月，就在銀行員上街頭兩個多月後，財政部邀集各官股銀行董事長、總經理，商討推動原地踏步的二次金改政策執行時，合庫順勢將已經準備好的合併研究向財政部報告。

合庫提出的報告，財政部照單全收，「合庫與農銀合併」，就成為二次金改的政策。

爭時間也爭空間

猶如諾曼第登陸，合庫隨即展開作戰規劃。去年八月公開徵求合併財務顧問的同時，也與農民銀行成立合併委員會。

人與錢是銀行合併的兩個關鍵，最花時間。有過多次合併經驗的合庫會計處處長林朝幸在談換股比例，經過四個月拉鋸戰，算出二．四五股農銀換一股合庫股票。

「不裁員、不減薪、不降等」的宣示，加上親自督軍掛帥的董事長陳沖「公正、誠懇、一次一次反覆地溝通，更是合併過程順遂的黏著劑，」普華國際財顧執行董事游明德說。

「成功的關鍵在於董事長、總經理的心態。尤其是陳董事長，為人正派，說話算話，做出決定一定公平，農銀員工不會覺得遭到打壓，」農銀工會理事長李芳華一反工會反購併的立場和緩地說。

「農銀是國家行庫，員工都是通過國家考試晉用，素質不差；要用合併後的規模與士氣，來提升綜效，」合庫會計處處長林朝幸說。

就在台灣中小企銀與玉山金購併功敗垂成後不久，合庫與農銀合併的組織架構、業務發展方向、資訊系統、財務會計等整合規劃，儼然成型。十一月間，兩家董事會 通過換股比例與合併契約；年底股東會通過今年五月一日為合併基準日。春節過後，兩家銀行的業務、財務、資訊單位，全面啟動。八千名員工，以倒數計時的方 式，以五月一日作為「D-DAY」（諾曼第登陸日）。

「搶五月一日是為了快刀斬亂麻，爭取合併效益。避免被合併的農銀，因為等待合併造成空轉，影響業務的推展，」林朝幸說。

系統合併的空前挑戰

合庫與農銀加總二九六家分行、客戶數近千萬戶（存款戶八百多萬、放款戶一三八萬）；電腦作業系統就有一三三個。兩家銀行會計科目也不一樣，農銀有五百個， 合庫的會計科目建制高達兩千五百個；如何在不到三個月的時間內規劃，將五百個科目轉到兩千五百個科目上，而且要「一步到位」──五月一日當天原來農銀客戶 可以在合庫的系統上正常營運，「這是空前的挑戰，」林朝幸說。

合庫資訊處處長胡翔，是合併的脊梁。二月十四日到四月二十八日，八十個工作天內，完成一萬個電腦程式的修正、測試、安裝。完全由合庫與農銀加總二二七位資訊同仁合力完成。

「五月二日營業當天，開機後沒有聽到一點聲音，才放下心來，」不善言詞的胡翔說。他的辦公室內有超過七個監視器，隨時掌握主要系統的動態。

問怎麼做到的？「這是任務，就要達成，」胡翔不帶一個贅字地回答。他每天七點半準時到辦公室、五月一日前，週末幾乎都在辦公室度過。

像胡翔這樣擔負相當於外商機構質量業務，卻只領取公務員薪水的合庫主管，少說不下三十位。

「我們與銀行有深厚的情感，這次合併提供給我們一個貢獻的舞台，」合庫總行營業部經理吳憲文說。去年民營化時，吳憲文將工作三十年的年資結算金，買了三百張合庫的股票。一點也不擔心五年後退休生活。

一位參加金控多次整併的投資銀行家指出，合庫與農銀的合併只算是成功一半；另一半要靠合併後組織與文化的整合，是否能產生綜效。

負責精打細算任務的合庫會計處長林朝幸拿著厚厚一疊的財務報表估算著說，合併才一個月，就已經看到綜效。他指出，農銀加入後，每個月盈餘的貢獻度至少在兩億元以上，這還不包括農銀準備的攤提、以及未來業務整合產生的加值效果。

最大綜效是客戶群互補

在資訊設備上，合併後農銀老舊主機系統淘汰不用，轉換使用合庫的系統；初步估計，至少省下六億多的汰舊換新的經費。

最大的合併綜效將會是客戶群的互補。

財務顧問游明德分析，合庫一百八十多家分行的客戶層以中北部為主；農銀一百一十家分行則以中南部居多。不論從地理或是客戶層分析，兩家重疊的部份不到兩成，業務互補性相當高。

尤其是合庫為全台中小企業貸款的最大行庫、以及集中企金放款的特質，經由資訊整合與業務整併創新，未來不論企業供應鏈或全球化產生的金融需求，或是因所得增加而形成的財富管理，都有極大的發展空間。

相對於中國商銀與交銀、台新金與彰銀合併卻未能整併，「合庫農銀一步到位──合併與整併同時完成，將有兩年的黃金時間做為市場龍頭，」游明德說。

「不急，一步步來，」董事長陳沖胸有成竹地說。他指出，規模大小不是問題，員工意識的覺醒最重要。不一定要做國際大銀行，只要能滿足台商與國內消費者的金 融需要，銀行自然能夠獲利。「Think global, wake-up local, act regional」──本土出發、放眼全球、在區域經濟中找位置，是陳沖給合庫未來訂定的目標。

目睹第一金控、兆豐金控、彰化銀行、台灣中小企等金融整併展現的命運，合庫上下擔心的不是整合後的未來的命運，而是代表官股的董事長陳沖去留。

中央大學經濟系教授朱雲鵬說，「官股銀行人才都是通過國家考試，僵硬的制度與不當的政治干預，才是造成經營效率不彰的癥結。」官股銀行民營化後，如何建立透明、制度化的專業經營團隊，隔絕不當的政治干預，才是金融革新的根本解。