社論－金融整併策略應注重彈性和周延 2014年03月19

社論－金融整併策略應注重彈性和周延

工商時報 本報訊 2014年03月19日 04:10

 

 

進行金融整併以便讓整併後的金融機構可以「打亞洲盃」，或者說「以金融整併打造台版星展銀行」，已經是金融主管部會目前最重要施政方針之 一。對此，推動整併的上層主管官員是信心滿滿，但可能被併機構的基層員工則是人心惶惶，原本要大展鴻圖的政策，竟被基層員工視為洪水猛獸。面對可能的阻 力，我們認為在整併策略的規劃上，應該注重彈性和周延，才會推展順利。

在整併規劃的機構方面，可以進一步考量的是：擴大規模一定要「門當戶 對」嗎？從過去的合併案例來看，門當戶對「對等合併」，外觀上是「郎才女貌」，合併後常是「豺狼虎豹」，互相內鬥廝殺，往往因內耗惡鬥而使整併的綜效難以 快速產生。以這次整併規劃的三大金控：兆豐金控、第一金控、合庫金控而言，在資產規模、海外據點、國內據點等方面，各擅勝場，原本最具綜效，但以過去的合 併案例為鑑，若勉強「送做堆」，則頗值商榷。

眾所周知，當年交通銀行與中國國際商銀整併合組兆豐金控，原本前者是企業金融方面的業界龍頭， 後者在外匯業務與海外業務也是首屈一指，兩個「第一名」加在一起，卻於合併後員工互相看不順眼，兩個銀行工會也互不相容，尤其地點相近的分行如何裁撤，更 是大費周章，綜效因而遲遲未能彰顯。主管機關應以此案例為鑑，不要迷信兩個巨人合體，會變成無敵鐵金剛。

相反地，合庫與農銀的合併，雖然是 「大吃小」，卻相對平靜，號稱未曾裁撤一人。事實上，合庫與農銀合併前，已做周延規劃；不知是否源自主管機關授意，或是作為弱小一方的農銀先求自保，合併 前即在內部大量升等，以便合併後不因人少而吃虧，反因官大而穩住位子。可見合併前的規劃，越是細緻周密，越能達成合併後的預期成效。

以兆豐 金控而言，其海外業務收入占其營收大半，而第一金控旗下第一銀行的海外據點在國銀當中不算少數，但與兆豐銀行海外據點多所重疊。二者整併雖也算是「門當戶 對」，然而整併之綜效，除了資產規模擴大，躍居全國首位之外，在其他方面條件是否合適，實在頗有疑問，外界也不希望先前兆豐金合併故事再度重演。

當年原本 是郎才女貌的好夫妻，整併後變成豺狼虎豹的惡婆媳（中國商銀後來掌握相對優勢，讓交銀員工自認成為童養媳），這是兆豐金與第一金合併前，需要周延規劃的部 分。同時，有了全國規模最大的資產，要如何發揮從150公分變為190公分的身材優勢，更要審慎斟酌。固然「沒有規模就沒有綜效」，但規模只是必要條件， 而不是充分條件，策略才是充要條件。

若兆豐金與合庫金合併，以合庫擁有國內數量龐大據點的優勢，對兆豐金發展財富管理業務應大有助益。然而 此次金融整併的目的在打造亞太區域銀行，或是所謂的台版星展銀行，則合庫金與兆豐金單獨聯姻，意義似乎不大，可能只是擴大規模而已，在發展區域銀行方面， 其綜效明顯有限。因此，若合庫在此次金融整併「雀屏中選」，其角色可能是「陪嫁」，僅為所謂「三合一」合併案的一員。

截至目前，主管部門規 劃的重點似乎都在「機構合併」。然而，觀諸民營企業作為，創造具有綜效的規劃策略更加靈活，例如用「營業讓與」的模式，將其他機構的業務併入，以補足自己 的不足；或因其他機構業務的併入，而使自己的強項業務更如虎添翼。「企業購併法」提供許多強化經營綜效的模式，「金融機構合併法」未來應可參採，讓金融整 併不必侷限於「機構合併」的僵化思維。

從企業併購的角度思考，若規劃以「營業讓與」的模式，由台灣銀行接收中華郵政儲金業務，轉形成為更具 彈性的銀行存匯業務，實為可以參採之方式。雖然外界關切郵局5.2兆元的儲金，加上台銀本身3.3兆元的存款，合計高達8.5兆元的資金，若只在國內使 用，即毫無綜效可言，甚至只讓台銀的負擔更加沈重。對此我們曾建議，可將相當於2,800億美元的合併後資金，拿出大部分用於國外：一方面不在國內充沛資 金環境內，進行低利放款的紅海殺戮，另一方面將資金用到國外，如果能比照金管會規劃允許壽險資金進行海外貸放、併購、投資，則此筆鉅資或可打造另一個「台 版的淡馬錫」。

為求實效，金融整併的規劃確應師法民營企業，不必拘泥於僅限機構合併，可以同時考慮「營業讓與」的業務合併，或其他任何更具 綜效的作法。創新策略加上壯大規模，才是打造台版星展銀行或台版淡馬錫的充分條件。另外，金融機構最重要的資產是人才和資金，因此在「機構合併」規劃中， 務須善待員工，不宜只重規模；在「業務合併」前，應有完善的創新策略，才能善用資金規模優勢。

http://www.chinatimes.com/newspapers/20140319000070-260202